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为“试水”埋单

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几经周转,王健林好不容易与沃尔玛绑定,可让他颇为尴尬的是,长春万达广场差点将双方的合作计划演变成一场闹剧。长春万达广场建好后,因为有沃尔玛这样的主力店铺入驻,王健林信心满满,把分割出来的商铺卖到每平方米两三万元的高价。当时,王健林曾对公司高管说,这单生意若是搞好了,将为万达带来不可预估的收益。直到今天,陆民杰依然认为,当时他们的营销策略是绝对正确的,因为当商铺落成之后,长春市民争相购买,其中,不少政府机关人员亦有参与购买,很快,店铺销售一空。卖完了产品,万达方面觉得自己的工作做完了,便准备结算走人,可这让业主们相当不满意。原因是,最初万达方面表示,商铺每年每平方米的月租金差不多可达到500元,以12%的年回报率计算,8年时间基本可收回成本。这个算法没错,可万达没有搞清楚一点,当时业态并不成熟,高额租金并非每个商家都能承担起,于是,商家歇业、商铺空置的情形便出现了。陆民杰说:“按照商业地产的约定俗成,地产商在盖好房子的同时也要负责帮助业主招商引资。”

可当时王健林还不清楚这些,便吃了大亏。万达进入商业地产领域,最初的想法显然比较天真,只想着出售物业之后,快速回笼资金,以便全身而退,却不知这种做法,会令全局难以掌控,从而对物业投资价值带来负面影响。王健林之前主要做住宅地产,对商业地产的运作和管理缺乏经验,加上当时的团队内部没有专业化招商团队,同时又缺乏零售商业领域的资源,导致招商环节出现大问题,也即在情理之中了。很快,投入巨资购买了商铺的业主们发现,他们期待的租金回报没有着落,失望至极的他们便到万达广场项目办公地点讨说法,甚至险些发生流血事件,这就是当年的“长春事件”。当时,陆民杰是“维稳”行动的主要参与者,业主与万达员工形成的混乱局面,他至今仍记忆犹新。殴斗行为、万达员工被泼开水,如此极端之举均有发生。此情此景,差点让万达从此退出商业地产领域。王健林赶紧召开董事会,针对此事商讨解决办法。几天之后,万达董事会再次召开,王健林在会上作了深刻检讨:“前面发生的问题以及现在存在的问题都是我一个人的责任,由我自己承担。我还是不成熟,明知道这样做可能会有问题,但是还是这么做了。我的行为完全是饮鸩止渴。造成这样的结果,我要做出反省。”

王健林及时悬崖勒马,为时未晚。事实上,聪明的他不可能预料不到发生的事情,可他仍坚持那样做,是有其苦衷的。一方面,应该是和当时王健林面临的压力有关;另一方面,他的确求胜心切,希望通过这个竣工项目,尽快确立商业地产的价值;再一方面,那个时代的万达体量尚小,早点卖出商铺有利于收回资金,帮助企业资金循环。而“长春事件”的发生,给了王健林教训,也让他对商业地产的复杂性有了更全面的认识。如果说,住宅地产在把房子按期按质造好交付后,基本就算大局已定的话,那么对商业地产而言,这几乎才刚刚开始,因为后续稳定的商业运行才是商业地产价值的体现。痛定思痛,王健林在后来逐渐琢磨出了“订单地产模式”,也就是事先与承租商户签好合约。而眼下,为了尽快安抚商铺业主的情绪,同时也为了挽回万达的品牌荣誉,他将帮助业主招商这一块设置成万达集团最重要的业务之一,由此,万达商业管理的功能逐渐形成和完善起来。王健林秉承专业化的人才理念,为了拓展招商资源,解决商业管理这一短板,以每月4万元的高薪招聘这一领域的管理人才,并迅速组成了一定规模的招商队伍。陆民杰说:“举个最直观的例子来说董事长对招商这一块有多看重,大连市唯一的万达广场,光这一个广场就有200人左右的团队在专门负责业主的招商工作。”

一波未平一波又起,这边的事件刚刚告一段落,王健林再次陷入“漩涡”。沈阳万达广场步行街及商铺,于2003年正式在沈阳太原街商业步行街开业。沈阳太原街商业步行街,位于沈阳和平区,堪称中国东北最有影响力的时尚汇集地,其影响力辐射整个东北。早在10年前,包括泰国正大、美国协和、香港嘉里、新加坡温氏兄弟、美国善美等国家和地区的著名商业集团,便已浩浩荡荡地开进太原街,希望在此实现自己的商业地产神话,不过,他们却因种种原因最后都无功而返。2002年,万达来到了被冷落已久的太原街。在这里,王健林看到了商机,决定将万达广场开在此处。这一次,万达广场的建造和销售都相当顺利,在万达“以租金养商户”“一铺富三代”“零风险”“每个商铺每平方米至少可以出租500元”等极具诱惑力的广告大战下,购买者蜂拥而至,短短一年时间,354个商铺售罄,万达回笼近6.5亿元资金。2003年12月23日,沈阳万达购物广场正式开业。可让人大跌眼镜的是,已经迎宾送朋的商铺中,空调设施、封闭型大棚居然未配备,甚至连厕所都没有,至于无人打扫卫生、水管爆裂、地下停车厂封闭、门窗闭合不严等细枝末节之事,更是层出不穷,这样的万达,还如何让消费者光临呢?对此,商铺业主们自然十分不满,而且他们对商铺结构和建筑质量亦颇有微词,开始与万达沟通“赔偿问题”。这一次,商铺业主们闹得声势远比“长春事件”更大,甚至有个别业主还闹到了北京。部分业主为了“维权”,决定退铺,且不惜到法院起诉万达。为此,万达与业主前后打了200多场官司。出了这么大的事,王健林自然不能坐视不理。万达方面考虑到小业主的利益,推出“统一包租经营”策略,还特地把大型百货公司的老总聘来,向其取经。之后,万达方面开始着手为商铺加屋顶、通暖气、安装多部电扶梯,总之,为了弥补之前的缺损,不惜耗费了几千万元。沈阳万达广场,在各种纠结中勉强经营了几年。至2007年,万达内部经过反复论证,觉得太原街万达广场在最初的设计上有失误,后期的补救措施也只是治标不治本,解决不了根本问题,唯一的解决办法,即是拆掉重建。就这样,沈阳太原街万达广场于2008年拆除重建,2009年竣工后重新开业。毋庸置疑,能做出这样的决定,足见王健林的魄力,毕竟拆除所带来的损失是巨大的,可这与万达品牌相比,就显得微不足道了。而王健林除了拆除重建,还按照比例给予此前购买商铺的业主一定的补偿,这个补偿的数额,高达8亿元!试水商业地产,万达付出的不仅是金钱的代价,无论是“长春事件”还是“沈阳事件”,都对万达品牌本身造成了一定的负面影响。不过,王健林力挽狂澜,在事件初始阶段即能做出最快的反应,而在事件趋于恶化之前迅速补救,也证明其诚信经营的初衷。陆民杰感慨道:“王健林有一点让人佩服,就是无论出现什么错误,他都能从中吸取教训。”

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